OKR: O que é, Metodologia, Exemplos e Livros

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Os OKRs nos ajudaram a crescer dez vezes mais. Até mais, em alguns casos. Eles ajudaram a tornar nossa missão louca de ‘organizar as informações do mundo’ viável, talvez. Mantiveram a mim e ao resto da empresa no caminho certo quando mais importava.” – Larry Page, cofundador do Google.

Você sabe ao que Larry Page se refere? Sabe que é OKR? Em um mundo com tantas siglas, não é nenhum demérito não conhecer todos os termos. Porém, não conhecer este e a sua aplicação pode limitar o crescimento da sua empresa.

OKR é uma metodologia de gestão que funciona como um protocolo colaborativo de definição de metas para a organização, equipes e indivíduos. Sua finalidade é ajudar a garantir que toda a empresa concentre seus esforços nos objetivos mais importantes.

Com uma lógica simples e intuitiva, esse modelo vem revolucionando como organizações lidam com planos, objetivos e metas, tornando o processo de gestão menos centralizado, mais colaborativo e transparente.

O que significa OKR?

O conceito deriva de uma sigla em inglês que significa Objectives and Key Results e em português, podemos transcrever para “Objetivos e Resultados-Chave”. O que já explica os dois principais elementos que compõem o modelo:

O objetivo (O): é simplesmente o que deve ser alcançado pela empresa. Por definição, os objetivos são significativos, concretos, orientados por ações e devem ser inspiradores. Quando adequadamente projetados e implantados, são um antídoto contra o pensamento e a execução confusa. É sugerido que uma organização, deve ter entre 3 a 5 objetivos por período.

Um exemplo de objetivo: “Dominar a região centro-oeste do Brasil.”

Os resultados-chave (KR): estabelecem e monitoram como chegaremos ao objetivo. Os KRs devem ser específicos e limitados no tempo, agressivos, porém realistas, além de mensuráveis e verificáveis. Para cada objetivo selecionado é importante que haja no máximo 5 KRs (metas) atrelados a ele.

Assim, de acordo com o atingimento de KRs, é possível concluir se o objetivo foi alcançado ou não e o que pode ser melhorado para o próximo ciclo de execução.

Por exemplo, para o objetivo fictício de “Dominar a região centro-oeste do Brasil”, uma empresa poderia associar um KR1 de “aumentar o market share na região centro-oeste de X% para Y%”; KR2: “Aumentar o faturamento na região em z%”, além do KR3 de “patrocinar um grande evento local”. Assim, de acordo com a taxa de sucesso dos KRs, pode-se concluir se o objetivo foi alcançado ou não ou em qual proporção obteve-se êxito.

Olhando assim, até parece um sistema comum de objetivos e metas, mas muito se difere das metodologias tradicionais e é sobre exatamente isso que vamos nos aprofundar ao longo deste artigo. Nele, você irá compreender por que esta metodologia é singular e o passo a passo para a sua aplicação.

Os 4 pilares do OKR

Esta metodologia á pautada em alguns valores importantes de serem compreendidos. Entre eles, estão seus 4 pilares.

1.Menos é mais

Em modelos tradicionais de planejamento estratégico, muitas vezes os líderes costumam abrir vários objetivos e depois tentam balancear os excessos colocando “pesos” menores em objetivos não-prioritários. Na prática, o que acontece é que estes objetivos normalmente não são cumpridos e acabam criando dispersão em relação aos objetivos que realmente importam.

No caso do OKR, esta situação não existe. Segundo Andy Groove, ex-CEO da Intel e criador da metodologia: “Alguns poucos objetivos extremamente bem escolhidos transmitem uma mensagem clara ao que dizemos ‘sim’ e ao que dizemos ‘não’”. Portanto, o modelo traz a mentalidade de manter o foco, optando por trabalhar com poucos objetivos e sem ponderações (pesos).

Um limite de 3 a 5 OKRs por ciclo leva empresas, equipes e indivíduos a escolherem o que mais importa e a descartarem o que não é prioridade, evitando-se dispersões. Como diria Larry Page, cofundador do Google, as organizações vencedoras precisam “concentrar a artilharia em menos alvos”.

2.Metas agressivas geram melhores resultados

Em 1968, Edwin Locke lançou uma tese que metas difíceis impulsionam o desempenho de forma mais eficaz do que metas fáceis, sobretudo, quando estas metas são específicas e difíceis.

De lá para cá, esta teoria administrativa está entre uma das mais testadas e cerca de 90% dos estudos confirmam que a produtividade é aprimorada por metas desafiadoras e bem definidas.

A metodologia OKR possui entre os seus principais cases de sucesso, organizações que utilizam metas muito desafiadoras, “subindo a régua” das equipes envolvidas.  Segundo Andy Groove, “Metas excepcionais, levam as organizações a outros patamares”. Por exemplo, no caso do Google, para muitos objetivos é aceitável atingir 70% de êxito, já sinalizando um nível altíssimo de execução.

Embora certos objetivos operacionais devam ser cumpridos na íntegra, a ênfase está em elevar ao máximo a execução dos indivíduos, das equipes e da organização.

3.Metas co-construídas e compartilhadas engajam

Retenção e engajamento de talentos é uma preocupação crescente na pauta dos gestores.

Um estudo da Deloitte feito ao longo de dois anos constatou que nenhum fator isolado tem mais impacto no engajamento que metas claramente definidas que estejam livremente compartilhadas. As metas criam clareza sobre a direção em que a organização está remando, além da compreensão do papel do indivíduo no resultado global, quando pode olhar os seus objetivos e o de todo mundo.

No caso da metodologia de OKR, além de todos terem total acesso em relação aos objetivos e resultados-chave de todos da empresa. As equipes e indivíduos devem ser incentivados a criar aproximadamente metade de seus próprios OKRs, em consulta com os gerentes.

Assim, sem imposições a definição de objetivos funciona como um contrato social colaborativo para estabelecer prioridades e definir como o progresso será medido, gerando comprometimento entre os envolvidos.

Os objetivos da empresa podem já até estar consolidados, mas a negociação de resultados-chave faz parte do jogo. O que inclusive nos leva ao próximo pilar.

4.É preciso ser flexível

O modelo pressupõe que o mercado é volátil e dinâmico, portanto, trabalha com ciclos curtos de 3 meses, ao passo que métodos de gestão tradicionais trabalham com ciclos anuais.

Além disso, se um resultado-chave não parece mais prático ou relevante, ele pode ser modificado ou descartado no meio do ciclo. O OKR não é um documento jurídico, mas uma ferramenta para que a pessoa consiga acompanhar o seu desemprenho em direção a um objetivo.

O indivíduo percebeu que aquele “como” (resultado-chave) não está mais fazendo tanto sentido? É melhor corrigir a rota e alinhar ajustes com o gestor.

E inclusive por conta desta flexibilidade e finalidade de trabalhar como uma ferramenta para guiar o colaborador  e equipes em seu trabalho é que ele não deve ser atrelado a bonificação (falaremos mais disso adiante).

Mas aparentemente metas e objetivos não atrelados à bonificação? De onde se tirou isso?

Qual é a origem do OKR?

Andrew Grove, desenvolvedor da metodologia de OKR
Andrew Grove, desenvolvedor da metodologia de OKR.

Em 1968, Andrew Grove, considerado um dos maiores gestores do século XX, na época, presidente da Intel, desenvolveu o conceito de OKR e levou a empresa à liderança global no mercado de microprocessadores.

Tudo começou quando Groove previamente fora impactado pelo conceito de “MBO”, que significa “Management by Objectives”, ou “Gestão por Objetivos”, termo criado por Peter Drucker, em seu livro “Management by Objective”.

A obra auxiliou Groove na ideia central de direcionar a organização de acordo com objetivos mensuráveis. Porém, com peculiaridades próprias de Groove, transformou-se no que viria a se tornar os OKRs:

  • Sempre compostos por objetivos vinculados a “resultados-chave” – metas claras que sinalizam “como” chegar no objetivo.
  • Trimestrais e sem vínculo direto com bonificação, enquanto metodologias tradicionais são anuais e geralmente vinculadas a bônus.
  • São construídos de maneira colaborativa, onde no mínimo 50% dos KRs (o como se chegará ao objetivo) de uma equipe ou indivíduo, são definidos por quem irá executar. Enquanto que em metodologias tradicionais, a definição de objetivos é apontada pela liderança e atribuída aos subordinados (top-down).

Por décadas, Grove exerceu a metodologia na Intel enquanto a organização crescia e , não à toa, foi consagrado “o pai do OKR”.

Porém, mesmo com este título, foi outra grande figura que popularizou a metodologia nos últimos 20 anos, John Doerr. Gestor que trabalhou por anos como subordinado de Grove na Intel e, após sair da empresa, implementou o método no Google, ajudando-o a crescer exponencialmente.

Assim, a explosão do crescimento da Intel e do Google fez com que o OKR se popularizasse entre as empresas de tecnologia do Vale do Silício e, posteriormente, expandisse para outros segmentos e regiões.

Empresas que adotam a metodologia OKR:

Além de Intel e Google, muitas outras empresas de tech recorreram a este modelo de gestão estratégica, como:

  • Amazon
  • Dropbox
  • LinkedIn
  • Netflix
  • Oracle
  • RD Station
  • Slack
  • Spotify
  • Twitter

E a sua adoção expandiu para gingantes além das tech companies, tendo sido implementada em segmentos tradicionais:

  • Anheuser-Busch
  • BMW
  • Dell
  • Disney
  • Gap
  • GE
  • Exxon
  • Panasonic
  • Samsung

Tal abrangência demonstra a relevância e eficácia do método, quando implementado corretamente.

Como implementar o sistema OKR em sua empresa?

Primeiramente, para compreender de forma integrada como ocorre esse processo de definição de objetivos é importante estar a par de alguns pontos.

A definição de objetivos não seguem uma lógica cascata, ou seja, os resultados-chave do CEO, não se desdobram como objetivos para quem está hierarquicamente abaixo.

Na prática, as equipes e indivíduos possuem liberdade para definir as suas prioridades com autonomia. O que o colaborador tem que fazer é alinhar as metas (resultados-chave) que definiu junto a seu gestor.

Diversas vezes, o gestor já terá metas em mente para o seu subordinado, por isso, há o conceito de cerca de 50% delas serem definidas pelo subordinado (quem vai executar), mas absolutamente todas devem ser negociadas antes de firmadas, criando consenso e comprometimento entre os envolvidos. Além disso, nada impede que o subordinado defina 100% de suas metas, aliás, a última etapa de definição é sempre o alinhamento com o gestor.

Mas “se cada equipe faz o seu”, como há alinhamento entre as diferentes equipes da organização?

Primeiramente, uma forma de se iniciar o ciclo de definição de OKRs, são as principais lideranças apresentarem os seus OKRs para todos ao mesmo tempo e confiar que as pessoas terão a seguinte atitude: “Ok, agora eu sei para onde estamos indo e vou adaptar o meu objetivo a isso”.

Além disso, quando falamos de metas e objetivos compartilhados, trata-se delas serem visíveis para todos da organização. Todas as pessoas têm acesso aos OKRs de todo mundo, sendo fácil de perceber uma incongruência.

Como disse Lazlo Bock, ex-chefe de operações de pessoal do Google no livro “Um Novo Jeito de Trabalhar – O que o Google faz de diferente das outras empresas para ser uma das mais criativas”:

“Ter objetivos melhora o desempenho. No entanto gastar horas estabelecendo metas em cascata para cima e para baixo na empresa, não melhora em nada. Temos uma abordagem baseada no mercado, na qual, ao longo do tempo, nossos objetivos convergem para que os OKRs primordiais da empresa sejam conhecidos e os OKRs de todos  estejam visíveis. Equipes totalmente fora de alinhamento saltam aos olhos.”

Esta é a dinâmica organizacional no momento de definição dos OKRs. Agora, vamos a exemplos práticos de objetivos e resultados-chave. Cabe destacar que os exemplos são ilustrativos. Nosso objetivo aqui é esclarecer como o sistema deve ser utilizado.

Exemplos práticos de OKR

O exemplo original de John Doerr

Embora sejam exemplos ilustrativos, este tem uma história por trás, que está ligado com a introdução inicial do conceito aos fundadores do Google.

Doerr queria apresentar o conceito aos fundadores do Google em 1999, e enquanto todos estavam reunidos ao redor de uma mesa de pingue-pongue, que também fazia as vezes da mesa da sala de reuniões, ele trouxe uma apresentação de PowerPoint.

Na equipe fundadora do Google, havia nomes como Larry Page, Sergey Brin, Marissa Mayer, Susan Wojcicki e, todos de enorme peso na identidade da companhia.

Entre um dos slides da apresentação apresentava-se o seguinte exemplo de OKR relacionado à apresentação:

Objetivo: Construir um modelo de planejamento para a empresa, mensurado por três resultados-chave:

  • KR1 (Key-Result 1): Eu vou terminar minha apresentação a tempo (90min).
  • KR2: Nós criaríamos um exemplo de OKRs trimestrais para o Google.
  • KR3: Eu ganharia o voto da gestão para uma tentativa de três meses do OKR.

A apresentação foi bem-sucedida, e o Google começou a adotar este sistema de planejamento desde então (em torno de 1999). Obviamente, o nível de maturidade de seu uso avançou com o tempo e o grau de comprometimento da alta gestão em relação à ferramenta, fez toda a diferença para que os resultados fossem tão surpreendentes. Seguindo para outro exemplo.

Conquistar presença digital

A presença digital de um negócio é um aspecto importante para qualquer empresa e pode ser traduzido em um OKR, para o responsável de marketing, por exemplo:

Objetivo: Conquistar presença digital

  • KR1: Aumentar o alcance da conta do Instagram de X para Y.
  • KR2: Aumentar o tráfego orgânico do blog da empresa em A%.
  • KR3: Instalar um chatbot no site da empresa até o dia 20 de março.

Observe que os resultados-chave são claros e verificáveis, sendo assim, ou o responsável irá alcançar o resultado ou não. No caso do KR1 e do KR2, o resultado pode ser parcial. Pra o KR3, é tudo ou nada, ou o chatbot foi instalado nessa data ou não. Vamos ao próximo exemplo.

Continuar construindo uma equipe de classe mundial

Como uma tarefa de gestores e do time de pessoas, recrutar talentos é uma tarefa fundamental para uma organização em crescimento, portanto, segue um exemplo de um OKR utilizado por um time de pessoas de uma startup pequena, porém em início de processo de crescimento:

Objetivo: Continuar construindo uma equipe de classe mundial

  • KR1: Recrutar dez engenheiros.
  • KR2: Contratar um líder para a área de vendas.
  • KR3: 100% dos candidatos recebendo feedback em até 20 dias após a candidatura para a vaga, mesmo quando reprovados no processo seletivo.

Perceba novamente que os resultados-chave são claros e verificáveis.

Quais os dois tipos de OKRs?

É interessante mencionar que existem duas categorias de OKRs. Ainda que o funcionamento seja o mesmo, são eles, os objetivos compromissados e os objetivos ambiciosos:

  • OKRs compromissados: são métricas operacionais vinculadas ao objetivo da empresa e absorvidas pelo departamento. Por exemplo, metas de vendas, clientes ou lançamento de produtos. São metas  que, em geral, devem ser alcançados integralmente dentro de um prazo.
  • OKRs ambiciosos: Por definição são difíceis de alcançar e geralmente mobilizam grande parte da organização. São debruçados em ideias de maior inclinação para o futuro. Porém, não existe tanta clareza em relação a como conquistar tais objetivos e quais recursos precisam ser usados para tal.

É interessante que a organização trabalhe com as duas categorias, mas a proporção entre as duas vai depender do momento da empresa. Se estiver em um momento mais conservador de manutenção de posição para o ano seguinte, talvez faça sentido ter mais OKRs compromissados. Caso as ambições sejam mais agressivas, provavelmente, os OKRs ambiciosos se figurarão com uma presença maior.

Como avaliar um ciclo de OKR?

“Os OKRs não expiram com a conclusão do trabalho. Como em qualquer sistema de dados, um valor tremendo pode ser obtido a partir de avaliação e análise posterior” – Jonn Doerr. Em reuniões individuais e de equipe, as avaliações de OKRs possuem um importante papel para analisar o ciclo de execução do profissional ou da equipe. Ele é composto de 3 partes: classificação objetiva, autoavaliação subjetiva e reflexão.

Classificação objetiva

Os OKRs devem ser avaliados com notas, o que é importante para entender se foram plenamente concluídos e, quando isso não acontece, qual foi o nível de conclusão.

Basicamente, a nota de um OKR vai de 0 (nada concluído) a 1,0 (plenamente concluído). Para fins de compreensão, 0 equivale a 0% de conclusão, enquanto o 1,0 corresponde a 100%.

Por exemplo, se um OKR tiver sido plenamente concluído, ele irá receber a nota 1,0; se o processo tiver sido encerrado em 70%, então, terá nota 0,7.

Para saber qual é a nota de um OKR, basta verificar quantos resultados-chave foram atingidos. Se eles tiverem sido definidos com clareza, então a avaliação também será simples e intuitiva.

Por exemplo, vamos fazer uma pequena simulação. Se pegarmos o exemplo supracitado de OKR: “Continuar construindo uma equipe de classe mundial”. Seguem os resultados-chave abaixo:

Objetivo: Continuar construindo uma equipe de classe mundial

  • KR1: Recrutar dez engenheiros.
  • KR2: Contratar um líder para a área de vendas.
  • KR3: 100% dos candidatos recebendo feedback em até 20 dias após a candidatura para a vaga, mesmo que não recebam uma oferta.

Supondo-se que ao final do trimestre foram contratados oito engenheiros, o líder de vendas e os feedbacks foram dados dentro do prazo para 60% dos candidatos, então a nota do OKR se apresentará da seguinte forma:

Objetivo: Continuar construindo uma equipe de classe mundial

  • KR1: Recrutar dez engenheiros. [0.8]
  • KR2: Contratar um líder para a área de vendas [1.0].
  • KR3: 100% dos candidatos recebendo feedback em até 20 dias após a candidatura para a vaga, mesmo que não recebam uma oferta [0.6].

Ao fazermos a média da taxa de conclusão dos três resultados-chave. A nota deste OKR foi 0.8.

Como parâmetro, o Google usa a seguinte classificação:

  • 7 a 1.0 = verde (entregamos);
  • 4 a 0.6 = amarelo (progredimos, mas ficou aquém da conclusão);
  • 0 a 0.3 = vermelho (não conseguimos fazer progressos reais).

Lembrando que, no caso de OKRs compromissados, 0.7 não é considerado satisfatório para o Google, pois espera-se uma entrega completa (1.0).

Após ter a nota dos OKRs, segue-se para o próximo passo.

Autoavaliação subjetiva

A parte de avaliação subjetiva existe para aprimorar a avaliação objetiva, pois o método compreende que circunstâncias podem impactar o resultado de forma positiva ou negativa. Sendo assim, uma exibição de números fraca pode esconder um forte esforço ou o contrário.

Logo, obter 0.8 no OKR é bom ou é ruim? A resposta é: depende.

Vamos a exemplos para esta etapa: Jorge pode ter concluído 100% do seu OKR, tendo nota 1.0 ao final do ciclo. Porém, o que ocorreu, foi que ele descobriu uma solução logo no início do período, que fez com que ele concluísse seu objetivo com muita facilidade.

Por outro, Marcelo, alcançou um nível de conclusão de 68% em seu OKR, porém, os resultados-chave eram fenomenalmente ambiciosos e iniciou-se uma pandemia no meio do ciclo, algo que impactou especialmente a sua área. Dadas todas as variáveis, 68% foi um resultado excelente, então, Marcelo considerou que a nota que melhor define o resultado do seu período foi um 0.9 e não o 0.68, recebido pela avaliação objetiva.

Por fim, Renata, coordenadora de relações públicas que tinha como objetivo, conseguir três matérias para a empresa junto a imprensa, em revistas ou portais de negócios, só conseguiu duas ao final do período. Porém, uma das publicações conquistadas foi uma matéria com direito a sair na capa da Forbes. A classificação objetiva de Renata foi de 0.66, por ter publicado duas, das três publicações que tinha colocado como meta, mas dado o resultado surpreendente que conseguiu ao conseguir emplacar uma capa da Forbes, ela se deu um 1.0.

OKR Nota Autoavaliação   Autoavaliação 2

OKR do
Jorge

1.00 

   0.8

Quando cheguei ao objetivo no prazo de apenas  nove semanas no trimestre, percebi que havia estabelecido o OKR abaixo do que deveria.

OKR do
Marcelo

0.68 

0.9

Além de ter colocado metas audaciosas, a pandemia retomou com a sua força, cenário que não era previsto quando o OKR foi estipulado, sendo assim, o esforço foi maior do que o previsto, mas os resultados foram excepcionalmente bons.

OKR da
Renata

0.66 

1.0

Apesar de só ter emplacado duas publicações diante das 3 propostas, uma delas foi a capa da Forbes, conseguindo um destaque maior do que se eu tivesse conseguido 3 publicações padrão.

Aliás, é pelos motivos acima que esta metodologia não deve ter relação direta com a bonificação. Em uma empresa que a adota, a bonificação deve ser atrelada a esforço e não possuir vínculo com as notas em si.No momento de autoavaliação, é comum que tenha gente que seja mais rigorosa consigo mesma e outras que precisam ter seus pés colocados no chão. Para isso, é importante que exista a figura do líder de equipe para recalibrar os OKRs. Neste ritual, o feedback contextual é mais importante do que os números, sendo mais relevante extrair aprendizados, do que impor julgamentos. Aprendizados estes, para buscar mais assertividade na definição dos OKRs do próximo ciclo.

Primeiramente, se o profissional bateu todos os resultados-chave do período, provavelmente, o conjunto de resultados-chave não foram suficientemente ousados.

Em segundo lugar, a nota que o profissional conquistar não vai necessariamente apontar o tamanho do seu feito.

E este é mais um dos motivos de se poder dar autonomia para os subordinados definirem as suas metas. Não amarrando os OKRs à bonificação, você estimula que o profissional ouse e não busque ficar no “arroz com feijão” só para bater número, pois bater a meta não irá garantir premiação, mas sim, o quanto o profissional se empenhou.

Bom por último, a última etapa sugerida pós ciclo de execução.

Reflexão

É um momento que está separado do de autoavaliação subjetiva por John Doerr, mas na prática, é uma sequência quase natural à etapa anterior. Basicamente, parar para refletir sobre os eventos aumenta o aprendizado. Sendo assim, é recomendável que você se faça as seguintes perguntas:

  • Eu cumpri com os meus objetivos? Se sim, o que contribuiu para o meu objetivo?
  • Se não, quais obstáculos ocasionaram este resultado?
  • Se eu pudesse reescrever uma meta alcançada na íntegra, o que eu mudaria?
  • O que aprendi que irá impactar na próxima formulação de OKRs?

Agora que tirou uma pausa para a reflexão, comemore com a equipe os resultados para um pouco de descontração e “back to work”: siga para o próximo ciclo.

Estes ciclos devem ocorrer de 3 em 3 meses, o que não significa que a comunicação e alinhamento entre gestor e subordinado ou equipe deve seguir esta periodicidade. Pelo contrário, deve ser seguir de forma recorrente.

Gerenciamento Contínuo de Desempenho

Para resolver questões antes que elas se tornem problemas e antecipar o suporte aos colaboradores antes que estejam em apuros, a comunicação e alinhamento devem ser feitos de forma contínua.

Nos modelos mais antigos onde o gerenciamento de desempenho era anual, criava-se um grande vácuo de comunicação e uma abordagem crítica em um momento de avaliação. Já no modelo de gerenciamento contínuo de desempenho, a abordagem possui foco orientação e suporte, como pode-se observar na tabela abaixo:

Gerenciamento Anual de Desempenho Gerenciamento Contínuo de Desempenho
Feedback anual Feedback contínuo
Vinculado à remuneração Desvinculado da remuneração
Direcionador/ autocrático Orientador/ democrático
Focado no resultado Focado no processo
Baseado em pontos fracos Baseado em pontos fortes
Inclinado ao viés Direcionado por fatos

Logo, é fundamental que todos os colaboradores, atualizem semanalmente os avanços nos seus resultados-chave, de forma que atrasos e disparidades entre planejado e realizado sejam evidenciados antes que se encerre o ciclo.

Além disso, a comunicação deve ser recorrente e sistêmica. Utilizar mecanismos específicos que fomentem conversas, feedbacks e reconhecimento fará toda a diferença. Para saber mais sobre como fazer isso, o nosso artigo sobre one on one poderá ajudá-lo.

Cronograma sugerido para implementação de OKRs

Uma ótima fonte para entender como pode ser feita a implementação do OKR é livro “Avalie o que Importa: Como o Google, Bono Vox e a Fundação Gates Sacudiram o Mundo com os OKRs”, escrito pelo próprio John Doerr, publicado em 2017. Ele mostra de forma prática e acionável, tudo sobre a metodologia. Entre as informações fornecidas, há um cronograma sugerido para rodar o método em sua empresa:

#1 – Brainstorming anual + definição de OKRs do 1º trimestre

Quando: de 4 a 6 semanas antes do trimestre

O primeiro passo é uma reunião entre os líderes sênior da empresa, que terão um brainstorming em relação a quais serão os OKRs de nível superior da empresa.

Caso os OKRs estejam sendo definidos para o primeiro trimestre, cabe aproveitar o momento para traçar o planejamento anual da companhia, o que será de grande valia para que ela saiba qual caminho seguir.

Mesmo que o OKR seja uma metodologia de ciclo trimestral, pode-se pensar em uma big picture mais ampla, como: “onde quero estar daqui a um ano?” . Ao final do ano, é natural olhar para o cenário do “ano que vem”.

A diferença é que as especificações serão direcionadas para o próximo período, mas existem objetivos que se mantém por mais de 3 meses, enquanto que os resultados-chave irão progredir, conforme os trimestre passam.

#2 – Divulgação dos OKRs gerais da empresa para o ano e para o 1º trimestre

Quando: 2 semanas antes do início do trimestre

Depois que os OKRs tiverem sido definidos, eles devem ser divulgados para toda a empresa, sempre com clareza e transparência.

#3 – Divulgação dos OKRs do 1º trimestre das equipes

Quando: 1ª semana do ano

Baseado nos OKRs escolhidos para a empresa, agora as equipes devem desenvolver seus próprios OKRs, além de compartilhá-los com toda a empresa.

#4 – Compartilhamento dos OKRs do 1º trimestre dos funcionários

Quando: 1 semana depois do início do semestre

Com a definição dos OKRs da empresa e das equipes, agora os próprios colaboradores devem divulgar os seus OKRs.

Pode ser que isso demanda alguma negociação entre esses colaboradores e seus gestores, e caso haja necessidade, isso pode ser feito em conversas individuais para esclarecer todas as eventuais questões.

#5 – Acompanhamento dos progressos dos funcionários + check-ins

Quando: no decorrer do trimestre

Ao longo do trimestre, é importante que os colaboradores meçam e compartilhem seus progressos rumo a cada OKR definido. Para tal, check-ins regulares com os gerentes podem ajudar a alinhar as expectativas e processos.

Conforme o tempo passa, os colaboradores ainda podem avaliar se conseguirão atingir seus OKRs plenamente ou não. Caso alguns deles pareçam demasiadamente difíceis, então podem ser reajustados com o auxílio dos gerentes.

#6 – Reflexão e atribuição de pontuações aos OKRs do 1º trimestre

Quando: próximo ao fim do trimestre

Assim que o final do trimestre se aproximar, é chegada a hora de atribuir pontos aos OKRs, ou seja, avaliar quais foram concluídos e quais não, bem como a nota de cada um.

Erros comuns na implementação de OKRs

Ainda que o OKR seja uma metodologia relativamente simples, é possível haver alguns erros em sua implementação, especialmente quando a empresa vem de algum outro modelo de gestão ou está estruturando um modelo pela primeira vez.

Para ajudar, nós separamos alguns dos principais erros, além de dicas para evitá-los. Confira:

  • Achar que se 100% dos OKRs não foram atingidos, a estratégia falhou. É claro que o percentual de conclusão depende de sua complexidade e de cada empresa, mas uma taxa “aceitável” está entre 60% e 70%, lembrando da importância de ter tanto OKRs compromissados quanto ambiciosos.
  • Não inserir toda a empresa no planejamento. O comprometimento aos OKRs deve vir por todos os colaboradores. Caso contrário, é quase impossível que o processo dê certo – e, caso dê, isso pode significar que os planos não foram devidamente traçados.
  • Complicar demais a estratégia. Depois de entender o que são OKRs, deve ter ficado claro para você que sua simplicidade é uma das chaves de seu sucesso em tantas empresas. Quando o processo se torna complexo, com documentações extensas e reuniões longas, a empresa acaba por minar a eficácia da estratégia.
  • Pensar que os OKRs são ferramentas de avaliação dos funcionários. Para que os colaboradores se sintam seguros na definição de OKRs ambiciosos, eles precisam saber que não serão impactados negativamente na empresa caso não consigam concluir todos os objetivos.
  • Desistir se não der certo da primeira vez. Novidades demandam adaptações, e não é diferente com o OKR. Caso a empresa tenha se deparado com dificuldades e problemas no primeiro período, mantenham-se pacientes e a tendência é de uma melhoria contínua a cada nova ocasião.

Principais Livros sobre OKR para aprofundar seus conhecimentos

Quando falamos sobre OKR, livros são excelentes fontes para ampliar seus conhecimentos teóricos sobre uma metodologia já bastante difundida, mas que continua bastante poderosa. Existem vários títulos que abordam o tema, mas nós separamos dois livros sobre OKR que consideramos como os principais. São eles:

Avalie o que importa: Como o Google, Bono Vox e a Fundação Gates sacudiram o mundo com os OKRs


Autor: John Doerr

Título original: Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs

Data da primeira publicação: 2017

Link para comprar na Amazon aqui.

John Doerr, um dos maiores venture capitalists do mundo, revela como o sistema de definição de Objetivos e Resultados-Chave ajudou gigantes da tecnologia, de Intel a Google, a atingir um crescimento explosivo, embora o mesmo possa ajudar organizações de qualquer porte ou segmento.

Em “Avalie o que importa”, Doerr compartilha uma visão ampla e em primeira pessoa de estudos de caso nos bastidores, com narradores como Bono Vox e Bill Gates, demonstrando o foco, a agilidade e o crescimento fantástico que o OKR permitiu a tais organizações.

A recomendação é indispensável, pois este é um dos melhores livros de OKR que o seu dinheiro pode comprar, o qual é capaz de ajudar uma nova geração de líderes a conhecer e sentir o mesmo potencial que esses grandes nomes sentiram em relação à metodologia.

Gestão de Alta Performance: Tudo o que um gestor precisa saber para gerenciar equipes e manter o foco em resultados


Autor: Andrew S. Grove

Título original: High Output Management

Data da primeira publicação: 1983

Link para comprar na Amazon aqui.

“Gestão de Alta Performance” é um guia amigável para a arte e a ciência da gestão, apresentado por Andy Grove, o “pai do OKR”, que foi presidente, CEO e Chairman da Intel.

As recomendações de Grove são fundamentais para gestores, consultores, professores e quaisquer outros profissionais cujo trabalho passe pela montagem e gestão de um grupo de pessoas para produzir algo de valor.

Por meio da adaptação das inovações que transformaram a Intel em uma das empresas mais bem-sucedidas da América e de todo o mundo, o livro ensina o seguinte:

  • Quais técnicas e indicadores podem ser usados para fazer com que até o recrutamento seja tão preciso e mensurável quanto os processos produtivos;
  • Como transformar seus subordinados e colaboradores em membros de um time altamente produtivo;
  • Como motivar este time para que ele sempre atinja o máximo de seu desempenho.

Uma boa notícia é que um dos melhores livros sobre OKR pode ser lido na íntegra em sua versão em inglês por meio deste link: basta criar uma conta gratuita na biblioteca virtual da Internet Archive.

Se você aprendeu o que é OKR e quer se desenvolver mais sobre o assunto, acompanhe a Semana do Gestor 4.0 com aulas gratuitas entre o dia 03 e 06 de maio/2021.

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