Gestão

G4 Books: Feitas para Durar [Principais Conceitos]

Feitas para Durar: Práticas Bem-Sucedidas de Empresas Visionárias

Escrito por Jim Collins e Jerry I. Porras

Em Feitas para Durar, Collins e Porras apresentam uma análise racional e brilhante e, como se não bastasse, o caminho das pedras para a excelência corporativa. Leitura obrigatória.

Warren G. Bennis
Autor do livro “A Essência do Líder” e consultor de 4 presidentes dos Estados Unidos

O livro “Feitas para Durar” resume e pontua os principais resultados de um projeto de 6 anos de pesquisa explorando e analisando as diversas maneiras que levam grandes empresas a serem duradouras. Publicado em 1994, “Feitas para Durar” selecionou 18 empresas “visionários” (todas fundadas antes de 1962) para utilizar como referência após investigar não só centenas de entidades como também centenas de CEOs proeminentes.

As principais perguntas que você irá responder com a informação apresentada por esta publicação são:

  • Por que devemos estudar empresas visionarias?
  • Quais são os princípios básicos que as empresas visionárias usam para prosperar?
  • Quais são as políticas e mecanismos específicos que as empresas visionárias usam para preservar sua ideologia central e, ainda assim, estimular o progresso?

Dito isso, colocamos as 9 principais ideias para compreender o diferencial dessas empresas visionárias em relação as demais organizações do mundo.

Número #1: Empresas visionárias podem nos ensinar por meio de seu sucesso duradouro

Como selecionar só 18 entidades dentre milhares que foram e são bem-sucedidas? O que define uma empresa como visionária? De acordo com os autores Collins e Porras, elas possuem três características fundamentais:

  1. Longa trajetória de sucesso;
  2. Amplamente admirada como as “joias da coroa” de seus específicos setores;
  3. Prosperam mesmo quando grandes líderes se aposentam e produtos que atingiram grande sucesso individual se tornam obsoletos.

Empresas visionárias estão constantemente oferecendo produtos e serviços inovadores e, na maioria das vezes, se sobressaindo perante seus rivais mais diretos como consequência dessa incessante inovação e adaptação as novidades de cada indústria e aos avances tecnológicos.

Em termos de resultado, de 1926 até 1990, essas instituições visionárias superaram as empresas listadas em na bolsa de valores em 15 vezes. Como isso não bastasse, “Feitas para Durar” também nos deixa o efeito comparativo:

  • US$1 investido em uma das 18 empresas em 1926 valeria US$6.356 em 1990;
  • US$1 investido em uma das 18 empresas utilizadas como contraste em 1926 valeria US$955 em 1990;
  • US$1investido no mercado geral em 1926 valeria US$415 em 1990.

Número #2: As empresas visionárias são como máquinas que produzem constantemente grandes produtos e líderes

Um dos grandes diferenciais de empresas visionárias é que elas aprenderam que não devem depender de grandes ideias para sobressair e perdurar e, em alguns casos, começaram sua jornada empreendedora sem ter uma ideia brilhante.

No caso da Sony, fundada no dia 7 de maio de 1946 e hoje com valor de mercado estimado em quase US$126 bilhões, a empresa japonesa realizou uma sessão de brainstorming após sua fundação para avaliar algumas ideias de negócios que foram desde pasta de feijão adoçada até equipamentos de golfe miniatura. No caso da HP, fundada em 1939 e hoje com valor estimado em US$35,4 bilhões, seus fundadores Bill Hewlett e Dave Packard avaliaram as possibilidades da empresa como produtora de lavadoras automáticas para mictório e indicadores de linha de falta para pistas de boliche.

Na parte de liderança, seu diferencial mais significante vai além da humildade e modéstia em alguns de seus líderes. De acordo com o “Feitas para Durar”, esse diferencial parte do conceito de não se concentrar em uma pessoa com poder decisão e liderança e por estar constantemente produzindo grandes líderes em diversos setores da organização.

Como resumo, essas empresas se encontram constantemente avançando independente de qualquer pessoa ou ideia.

(Bill Hewlett e David Packard) (Crédito: BIOSIGLOS)

Número #3: As empresas visionárias são movidas mais por uma ideologia central do que pelos lucros, mas ainda assim prosperam

Nesse caso, mais do que perseguir lucros é ter um propósito maior, uma ideologia central que SE JUNTE aos valores centrais da empresa e, por conta disso, é possível obter princípios mais duradouros que orientam todas as decisões da organização através de gerações.

Um dos exemplos selecionados para esta ideia vem da Johnson & Johnson, gigante farmacêutica fundada em 1886 e que hoje possui um valor de mercado de aproximadamente US$460 bilhões. Nele, cita-se a ideologia central da empresa, “Nosso Credo”, escrito 1935 que descreve as responsabilidades da empresa:

  • Primeira para os seus clientes;
  • Depois para seus funcionários e assim por diante;
  • Em quinto e último lugar: acionistas deveriam receber “um retorno justo”.

Um dos grandes desafios dessas entidades, porém que gera um alto nível de excelência se superado, é o fato de que empresas visionárias consegue uma maneira de seguir pragmáticas em suas decisões e obter lucros sem nunca se desviar de suas ideologias centrais. Além disso, essas ideologias centrais são extremamente importantes em momentos que a empresa enfrenta obstáculos ou em épocas de crise. Neste caso, a organização utilizada como referência foi a Ford Motor Company, criada em 1903 e hoje valorada em quase US$52,5 bilhões.

  • Situação Adversa: Crise de 1980 em que a montadora perdeu US$1,5 bilhões por conta das altas taxas de juros no mercado automobilístico.
  • O que decidiram fazer com a ideologia central? Sua equipe de gestão parou para discutir e esclarecer o que a empresa defendia e como eles poderiam adotar os valores do fundador Henry Ford.

Resumindo, o que conta não é o conteúdo da ideologia, mas sim que uma ideologia autêntica exista e seja aplicada com rigor.

(Crédito: Johnson & Johnson)

Número #4: As empresas visionárias preservam suas ideologias centrais enquanto estimulam implacavelmente o progresso e a melhoria

Em outras palavras, as manifestações da ideologia central estão sempre abertas para mudanças e progressos. Como exemplos dessa ideia, temos o Walmart (fundada em 1962 e valorada em US$415,8 bilhões) e a Boeing (fundada em 1916 e valorada em US$130 bilhões).

  • Walmart:
    • Elemento estável da ideologia central: “exceder as expectativas do cliente”;
    • Manifestação aberta: “recepcionistas na entrada de suas lojas são uma prática que pode mudar”.
  • Boeing:
    • Ideologia central: “ser pioneira no campo da aviação”;
    • Manifestação da ideologia: “construir jatos jumbo é uma prática que pode mudar”.

Ao contrário de outras grandes entidades, a flexibilidade adota por essas organizações visionárias só demonstra como elas se recusam a obedecer a chamada “tirania do OU”, na qual as empresas se vêm “obrigadas” a escolher entre permanecer fiel a sua ideologia central OU estimular progresso. No caso das empresas visionárias, elas experimentam e desenvolvem enquanto ainda aderem às suas ideologias centrais. A ideologia central serve como guia, porém são realizados inúmeros testes para melhorar continuamente seus produtos, negócios e organização.

(Na foto: Sam Walton, fundador do Walmart) (Crédito: Walmart)

Número #5: As empresas visionárias usam metas audaciosas e cabeludas para estimular o progresso

Do inglês Big Hairy Audacious Goals (BHAGs), esses objetivos extremamente ousados as vezes parecem irrealistas, especialmente para quem está de fora, no entanto, também são claros e tangíveis o suficiente para energizar e focar a organização. Neste ponto, o “Feitas para Durar” traz três excelentes exemplos, dois corporativos e um não corporativo.

  1. John F. Kennedy (ex-presidente dos EUA): estabeleceu em 1961 que os Estados Unidos levariam um homem à lua e o trariam de volta sã e salvo até o final da década.
  2. Boeing: perseguiu o objetivo de completar o jato 747 mesmo que isso consumisse toda a empresa, o que quase aconteceu. Em uma fase, cerca de 86.000 pessoas – cerca de 60% de sua força de trabalho – foram demitidas porque as vendas do avião não atenderam às expectativas.
  3. Thomas J. Watson Sr. (fundador da Computer Tabulating Recording Company): na época, a entidade vendia moinhos de café e balanças de açougueiro. A meta “audaciosa e cabeluda”: a mudança do nome da empresa que refletisse sua ambição global. O nome novo: International Business Machines, mundialmente conhecida com IBM.

Os BHAGs normalmente têm vida própria independentemente de quem está liderando as organizações, porém, ainda que ao completar um desses objetivos novos são definidos, todos os BHAGs devem estar sempre alinhados com ideologia central da empresa.

(Na foto: John F. Kennedy durante o famoso “Moonshot Speech” no dia 25/06/1961) (Crédito: NASA)

Número #6: As organizações visionárias são quase como se fossem um culto – os novos recrutas prosperam ou vão embora

A obstinação dessas empresas visionárias por suas ideologias centrais é tão grande que novos funcionários se socializam principalmente com seus colegas e são incentivados a manter segredo sobre o funcionamento interno de suas empresas, sendo que muitos desses funcionários ficam completamente imersos na ideologia central.

Umas das empresas utilizadas como exemplo foi a The Walt Disney Company, fundada em 1923 e com um valor de mercado acima dos US$330 bilhões, onde seu fundador, Walt Disney, esperava que seus funcionários vivessem e respirassem sua ideologia central de diversão familiar saudável. No entanto, certos “cultos” como a Disney tinham ideologias um pouco mais rigorosas como no caso que com pelos faciais não eram aceitos como funcionários em parques temáticos.

Assim como na ideia principal, novos recrutas prosperam ou vão embora já que não existe muito espaço dentro dessas empresas para funcionários que não atendem às suas expectativas e seus padrões rígidos. Por outro lado, caso esses funcionários estejam confiantes que vão poder contar com a adesão à ideologia central da empresa, eles também poderão ter a liberdade de experimentar, estimulando assim o progresso.

(Na foto: Walt Disney em 1955. (Crédito: Hulton Archive | Getty Images)

Número #7: Empresas visionárias produzem um fluxo contínuo de líderes de alto calibre

Praticamente todas essas organizações possuem CEOs de destaque, porém o que chama mais a atenção era a sua capacidade de produzir continuamente esses líderes de alta qualidade. Dois pontos importantes adotados por essas empresas visionárias são:

  1. Forte concentração no cultivo de talento gerencial dentro da empresa para que os novos líderes continuassem alinhados com a ideologia central da empresa e;
  2. Planejamento de sucessão oportuno para garantir a continuidade na liderança, mesmo que algo inesperado acontecesse.

Para esta ideia, um dos exemplos selecionados, que ainda hoje é uma referência de liderança, é o de Jack Welch, ex-CEO da General Electric (GE), empresa fundada em 1892 e hoje valorada em mais US$116 bilhões. Diferente dos líderes citados anteriormente, Welch não fundou a GE, porém foi certamente o CEO mais famoso da história da empresa, o que normalmente dificultaria sua sucessão. No entanto, graças à ênfase fervorosa da empresa no treinamento de gerenciamento interno e sucessão de CEOs, após saída de Welch, a GE desfrutou de um século de CEOs do mesmo calibre que ele. Observação: mais ex-alunos da GE tornaram-se executivos de corporações americanas do que ex-alunos de qualquer outra empresa.

Para efeito comparativo, “Feitas para Durar” separou 4 erros que outras empresas cometeram na sucessão de seus CEOs:

  1. Contratação de CEOs externos que não estavam familiarizados com a empresas;
  2. CEOs externos que as vezes conduziram as empresas em direções novas e totalmente mal concebidas;
  3. CEOs muitas vezes quase tirânicos e envolvidos em muito pouco planejamento de sucessão;
  4. CEOs que dificultavam ativamente o planejamento da sucessão e sabotavam os candidatos a candidatos

Como consequência das últimas duas: lacunas ou tropeços na liderança após eventuais saídas desses CEOS.

(Na foto: Jack Welch) (Crédito: The Economist | Getty Images)

Número #8: Empresas visionárias estimulam o progresso evolutivo ao encorajar a experimentação

Ao compreenderem que existe uma necessidade de estimular um progresso evolutivo semelhante em seus negócios, essas organizações visionárias encorajam seus funcionários a experimentar novas ideias, produtos e práticas.

Dois exemplos utilizados para ilustrar esse conceito são, hoje em dia, produtos referência de mercado: Band-Aid da Johnson & Johnson e Post-It Notes da 3M.

  • Band-Aid: nasceu quando um funcionário junto esparadrapo e gaze para enfaixar de maneira rápida os dedos de sua esposa após um corte acidental. Esse mesmo funcionário mencionou sobre a experiência para o time de marketing que abraçou a ideia. Hoje, por conta da enorme popularidade, muitas pessoas utilizam o nome Band-Aid quando se referem a qualquer tipo de curativo.
  • Post-It: surgiu por conta da orientação que a 3M deu a seus funcionários para usar 15% do seu tempo de trabalho para trabalhar em qualquer projeto de estimação que desejassem, mesmo quando os primeiros estudos de mercado foram negativos.
    • A Norton, competidora direta da 3M, desencorajou a busca de oportunidades fora de suas linhas de produtos tradicionais.

Em resumo, todas essas empresas visionárias entenderam que o fracasso de certos experimentos são o preço à pagar pela evolução necessária da organização e esses erros não devem ser punidos para evitar o desencorajamento de futuros testes.

(Crédito: Johnson & Johnson)

Número #9: Empresas visionárias não apenas falam, elas realizam ações concretas para implementar seus valores

As empresas visionárias conseguiram traduzir seus valores em realidade criando mecanismos concretos que afetaram o dia a dia e as decisões dos colaboradores. No caso da 3M, fundada em 1902 e com valor de mercado hoje valorado em quase US$113 bilhões, além de permitir que seus usuários usassem 15% de seu tempo em projetos de estimação, eles ditaram que 30% das vendas anuais de cada divisão deviam vir de produtos com menos de quatro anos.

No quesito criação de mecanismos para garantir a melhoria constante, um dos exemplos utilizados é o “Feitas para Durar” contável do Walmart, “Beat Yesterday”, usados para comparar as vendas de cada dia com as do ano anterior para estimular o crescimento constante.

Hoje em dia, um conceito muito consolidado é o da realização de ações concretas a longo prazo, porém esses foram utilizados por essas organizações visionários há algum tempo, sobretudo no investimento em novas tecnologias e práticas de negócios, treinamento e desenvolvimento de seu capital humano, bem como no apoio à pesquisa e desenvolvimento.

No caso da Merck, farmacêutica fundada em 1891 e com valor de mercado que hoje gira entorno de US$195,2 bilhões, três ações caracterizaram a implementação exitosa deste conceito:

  1. Modelagem deliberada de seus laboratórios em laboratórios acadêmicos;
  2. Permissão para que seus pesquisadores publicassem suas descobertas em periódicos acadêmicos e;
  3. Decisão de que o processo de desenvolvimento do produto deveria ser conduzido pela pesquisa e não pelo marketing.
(Na foto: The Merck Pharmacy em 1898) (Crédito: Merck Group)

Resumo Final

As empresas visionárias são capazes de atingir seu sucesso fenomenal ao permanecerem fiéis às suas ideologias centrais, ao mesmo tempo em que buscam o progresso incansavelmente. A ideologia central de uma empresa compreende seus valores centrais, mas também seu propósito, ou seja, a razão pela qual existe além dos lucros ou do valor para o acionista. Para complementar sua ideologia central, as empresas visionárias também estimulam o progresso constante, estabelecendo metas ousadas e instituindo mecanismos de base para concretizar suas políticas.